Por Rodrigo Flores Martínez, trabajador de la Universidad de Concepción, Chile.
Antes de comenzar el desarrollo de este ensayo creo imprescindible comentar que, si bien en este documento no se utiliza un lenguaje inclusivo en toda su extensión, se intenta usar un lenguaje no discriminador ni sexista. La utilización de este lenguaje es fundamental para visibilizar la diversidad de géneros en nuestra sociedad. Al usar vocablos en masculino se hace en el sentido incluyente de los géneros.
Por otro lado, los dichos expresados en este texto son de absoluta responsabilidad del autor y no representan, necesariamente, el pensamiento de la Universidad de Concepción o de alguna de sus reparticiones.
Declarados estos resguardos éticos, comencemos con la siguiente pregunta:
¿Podrían haberse preparado las instituciones de educación superior para abordar un escenario como el que vivimos actualmente? ¿Puede la planificación estratégica prepararnos para enfrentar futuros cambios y crisis?
Imaginemos una historia de ficción en que una institución de educación superior haya tomado en serio el paper científico realizado por Cheng, Lau, Woo & Yuen (2007), que revisó cerca de 4 mil artículos sobre “la primera mayor pandemia del nuevo milenio” de 2002, concluyendo que la expansión de los mercados de venta de animales salvajes serviría como foco de contagio y proliferación del SARS-CoV.
Sabiendo la bomba de tiempo que significaba la amenaza de una inminente crisis sanitaria en torno a este virus y conociendo el potencial de la tendencia cada vez más fuerte de incorporar las tecnologías de la información en la educación superior, nuestra imaginaria institución podría haber decidido no solo invertir en tecnologías para fortalecer la educación a distancia, sino que también podría haber contribuido a la preparación técnica de los equipos de salud, trabajado en el desarrollo de sistemas estadísticos y de información para el monitorio de la bioseguridad de la población, haber contribuido en la creación de políticas públicas preventivas y de contención sanitaria y un largo etcétera de iniciativas posibles que podrían haber incidido en que finalmente más vidas se hubiesen salvado.
Según el doctor en Microbiología Andrés Opazo-Capurro entrevistado por Pavez (2020), los países que sufrieron el SARS estaban más preparados y conscientes de esta evidencia, como es el caso de Singapur que contaba con planes de contingencia para enfrentar un escenario como este, pero que en el caso de Chile no se contaba con institucionalidad que pudiese hacer una conexión entre los hallazgos científicos con la estrategia de acción.
Tanto nuestro recorrido imaginario, como los planteamientos del doctor Andrés, nos sirven para relevar la importancia de ser capaces de anticiparnos a escenarios de crisis y prepararnos adecuadamente para enfrentarlos. Si bien, la irrupción del Covid-19 puede ser concebida por algunos como un “Cisne negro” o suceso poco probable de grandes consecuencias, ya hoy en el entorno se conjugan una serie de macrotendencias que dan cuenta de posibles crisis a futuro que nos hacen un llamado a estudiarlas científicamente y a planificar estratégicamente nuestro desarrollo para enfrentarlas.
Ya cerca de una década atrás Brunner (2011) nos comentaba que la magnitud, intensidad y velocidad de los cambios del entorno dentro del cual se desenvuelven las universidades amenazan con superar sus capacidades de respuesta y adaptación, corriendo el riesgo de entrar en crisis, perder posición competitiva y desaparecer, forzándose así a estas a rediseñar sus estructuras con el fin de aumentar sus capacidades estratégicas frente al medio externo.
Hoy vivimos un escenario particular, en que la crisis sanitaria puso en tensión los cambios en curso y obligó a instituciones que estaban poco preparadas a tomar medidas tácticas, priorizar recursos y en algunos casos hasta improvisar para seguir funcionando bajo el actual contexto. Pero ¿es acaso esto suficiente para seguir funcionando en condiciones de crisis? Y quizás más importante aún ¿Cómo vamos a preparar a nuestras instituciones para enfrentar los cambios y crisis futuras? ¿Puede la planificación estratégica ayudarnos para abordar este tipo de retos? Y de ser esto así ¿Cómo desarrollarla en este contexto?
A partir de estas y otras preguntas es que se gesta este ensayo, que busca combinar ficción, teoría y práctica, con el propósito de reflexionar en cuanto el rol que puede jugar la planificación estratégica para enfrentar escenarios de crisis y seguir desarrollándose en el intento, como también algunas ideas de cómo llevar adelante trabajos de este tipo a partir de un aprendizaje situado en el Proceso Participativo de elaboración del Plan Estratégico Institucional (PEI) 2021-2030 de la Universidad de Concepción de Chile.
La planificación estratégica puede disminuir la incertidumbre
El actual contexto de pandemia y de crisis económica que viene con ella, golpean con gran fuerza a los países del tercer mundo y son el caldo de cultivo para el desarrollo de una incertidumbre que solo contribuya a acrecentar las dificultades ya existentes e incitar una toma de decisiones apresurada y con mayor probabilidad de cometer errores.
Estar expuestos al estrés de crisis como estas y sus consecuencias en las organizaciones, influyen en la calidad de la toma de decisiones, pudiendo ser estas poco racionales (Tabernero, Arenas, Cuadrado & Luque, 2014). En este contexto la planificación estratégica se presenta como un enfoque dispuesto para ayudar a la toma de decisiones frente a la incertidumbre (Gavilanés, Jacome & Rendon, 2020).
Para que la planificación tenga más oportunidades de derrotar la incertidumbre es necesario en primera instancia colocarse en los distintos escenarios posibles, mirar científicamente el futuro o, en otras palabras, aplicar la prospectiva para la formulación de estrategias. Esto requiere según Aceituno, Bitar y Solar (2017), realizar el ejercicio de conocer en profundidad los grandes cambios en el rumbo del mundo en el que vivimos y viviremos, observar las grandes tendencias mundiales, las fuerzas que las impulsan, los factores que hacen que cambien, y de ser posible avistar los eventos poco probables, pero de un gran potencial de impacto.
Es así que no basta hoy con tomar en cuenta los factores nacionales, vivimos en procesos de globalización en curso y de cambios a estos mismos procesos precipitados por el impacto presente y futuro del Covid-19 que necesitamos comprender y anticipar.
Siguiendo las ideas propuestas por Gavilanés, Jacome & Rendon (2020), podríamos preguntarnos para guiar nuestro análisis en el actual contexto, si, por ejemplo, ¿desencadenará esta crisis un cambio social hacia la cooperación y desarrollo público o dominará el interés privado?, ¿La interacción digital se convertirá en un pilar de la vida social y de la educación superior en particular? ¿Cómo podría afectar el COVID-19 a los Objetivos de Desarrollo Sostenible y en consecuencia su aplicación a las universidades? ¿llevará la crisis al triunfo o la desilusión con la ciencia y la tecnología?
Volvamos a pensar en nuestra institución de educación superior ficticia. Imaginemos que sus equipos trabajaron en responder a estas preguntas y concluyeron que, bajo las actuales tendencias, lo más probable es que triunfe la ciencia y tecnología para derrotar la crisis sanitaria, y que producto de esto se releve el rol de las instituciones de educación superior en su contribución colaborativa e interdisciplinaria a la sociedad a través de la investigación, innovación, desarrollo y emprendimiento. Por tanto, organizaciones mundiales y del propio país de origen de nuestra institución (que pensemos sea un país Latinoamericano) decidirán invertir en el sector de la educación superior promoviendo la creación de ecosistemas de innovación y emprendimiento de cuádruple hélice que integren la participación de la academia, la administración pública, las empresas y las comunidades, para la preparación de la sociedad ante futuros escenarios de crisis y la aceleración de la recuperación económica, junto con el avance en la superación del subdesarrollo de nuestro país.
Ahora que nuestra institución tiene este conocimiento la pelota está en su cancha y para enfrentar el desarrollo del partido la prospectiva también puede servirle para ver los posibles resultados en función de lo sea capaz de hacer o no su equipo durante el juego. Entonces quienes se encargan de la prospectiva y la estrategia se preguntan primero si, conociendo estas tendencias a mediano y largo plazo, nuestra institución mantiene el desarrollo de su quehacer tal como lo hace hoy en día ¿Cómo se verá dentro de diez años siguiendo esta tendencia? Aquí encontramos un primer escenario de proyección de la situación actual. Luego, se ponen en el caso contrario, si nuestra institución decide realizar todos los cambios imaginables o deseados para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas ¿Cómo se verá dentro de diez años siguiendo esta dinámica? ¿Cómo sería nuestra institución soñada a futuro? La respuesta nos dará el escenario ideal de nuestra institución en el plazo determinado. El siguiente desafío para este equipo deberá ser necesariamente resolver cuál es el escenario consensuado, pensar en ¿Cuál es la Universidad que podemos lograr ser al cabo de un determinado tiempo? Lo que nos invita a hacer un ejercicio en el que lo ideal se contrasta con los límites de las capacidades reales presentes en la institución.
El valor de hacerse todas estas preguntas está en que al generar las respuestas posibles se va armando un esquema con las distintas alternativas en temas que son cruciales para nuestra sociedad y para el desarrollo interno de los sistemas de educación superior. Tener estas alternativas a la mano es importante para dar posteriormente la discusión sobre cuál va a ser la visión estratégica de la institución y en consecuencia decidir dónde priorizamos los esfuerzos en un contexto de recursos limitados. En esta discusión es donde entra en juego el trabajo duro de planificación estratégica.
La planificación estratégica como instrumento promotor de la generación de valor.
La Planificación Estratégica se basa en un proceso de reflexión colectiva llevado adelante por una institución, para definir los componentes básicos de su cultura organizacional, entre los que se encuentran la misión, visión y valores que orientarán el plan estratégico (Ferriols, 2006). A su vez, consiste en un ejercicio de formulación de objetivos y estrategias, que, a partir de un diagnóstico de su situación actual, establezca cuales son las acciones generales que se usarán para llegar a un futuro deseado a mediano o largo plazo (Armijo, 2011).
Cuando uno se embarca en la tarea de desarrollar un proceso de este tipo es pertinente preguntarse entonces ¿qué es lo verdaderamente estratégico? ¿Cuáles son las cualidades de una decisión estratégica? En ese sentido uno de los grandes referentes académicos de estrategia empresarial, Michael Porter, buscó responder esta pregunta en una publicación en 1996 que pasó a la historia para esta disciplina. Porter (1996), en su artículo de la Harvard Business Review nos comenta que la estrategia consiste en ser decididamente diferentes, en tener la capacidad de desarrollar una serie de actividades distintivas que generen un valor que te diferencien del resto. En otras palabras, generar ventajas competitivas que te distingan de tus rivales y te permitan alcanzar un posicionamiento sostenible.
De este autor, que nos habla de estrategia empresarial, creo importante rescatar para la educación superior la idea de creación de ventaja competitiva como un objetivo de la estrategia vigente hoy en día, al igual que algunas de sus herramientas de análisis, como el modelo de las cinco fuerzas de la industria y la cadena de creación de valor, ambos como elementos que son muy útiles para el desarrollo de la planificación y gestión estratégica.
Sin embargo, creo que, dados los avances logrados desde los inicios del siglo XXI hasta la fecha en esta materia, es importante estudiar los distintos aportes teóricos y prácticos en torno a la creación de estrategia, para tener un marco de referencia amplio sobre las distintas posibilidades, con tal de recoger las ideas que más contribuyan a las necesidades de cada institución.
Esto es relevante, porque en algún momento las estrategias principales consistieron solo en centrarse en la eficiencia operacional, posteriormente, en el desarrollo de ventajas únicas que te hicieran vencer a la competencia. Ya durante las últimas décadas han irrumpido otro tipo de modelos estratégicos, algunos que ponen en el centro al usuario de nuestros servicios, como el modelo delta; o que buscan responder constantemente a necesidades que nadie antes ha respondido, como la estrategia de océanos azules; y otros que buscan competir en la frontera a través de modelos de velocidad en innovación.
Quizás lo único que tienen en común todos estos modelos de estrategia es que buscan lograr un crecimiento rentable de las instituciones a largo plazo. En ese sentido, en una investigación desarrollada por el profesor Leonard Sherman (2017), concluye que en el actual ambiente solo hay tres cosas que mantienen la capacidad constante de generar valor: El imperativo de innovar, la necesidad de una diferenciación y conseguir alineamiento organizacional.
Sin abandonar el valor de estos aportes, es importante no perder de vista, que, sobre todo en el caso de las instituciones de educación superior de carácter o rol público, el propósito final no puede ser el crecimiento de las utilidades a través de la educación, como si lo es para algunas universidades e institutos privados. La misión principal consiste desde mi perspectiva, en formar personas y crear conocimientos que contribuyan al desarrollo sostenible de la sociedad, lo cual no implica dejar de lado la sostenibilidad del desarrollo del propio proyecto institucional, sino todo lo contrario. En ese sentido, incluso los bomberos que se dedican exclusivamente a contribuir a la sociedad tienen que preocuparse de mantener sus carros, reponer y mejorar continuamente sus equipos.
Para lograr estos grandes propósitos, creo que es muy importante ver a la planificación estratégica, no como una varita mágica que nos va a solucionar todos los problemas, pero si como un instrumento que de ser bien aplicado puede aumentar considerablemente las probabilidades de lograr resolver, a lo menos, los desafíos más importantes de una institución. Y cuando hablo de aplicarlo bien, me refiero a desarrollarlo cabalmente en toda sus etapas y procesos asociados.
En ese sentido es crucial no quedarse solo en el ejercicio de definir objetivos, estrategias e iniciativas. A estas alturas del sistema-mundo capitalista-patriarcal, tanto para sobrevivir en él, como para cambiarlo, no basta con escribir un papel con bonitas palabras e indicadores que se llame “Plan Estratégico Institucional”, es imprescindible alinear y acompañar constantemente a las comunidades que dan vida a las instituciones en torno a la transformación estratégica necesaria de estas para contribuir en la praxis al progreso de la sociedad.
Un aprendizaje situado al sur del mundo: el proceso participativo de planificación estratégica de la Universidad de Concepción de Chile.
La experiencia de aprendizaje colectivo en torno a este proceso se sitúa en un angosto país Latinoamericano llamado Chile, ubicado en la costa occidental del Cono Sur. Este es un país cruzado por contradicciones.
El año 2019 fue reconocido como el país más innovador de Latinoamérica y el Caribe según el Índice Mundial de Innovación elaborado por la OMPI, pero paradójicamente según datos de la OCDE nuestro país es uno de los que menos invierte en Investigación y Desarrollo llegando apenas a un 0,4% del PIB, mientras que los demás países OCDE alcanzan en promedio un 2,4% y los más audaces como Corea del Sur e Israel superan el 4%. Por otro lado, ha demostrado ser capaz de crecer por medio de una economía hegemónicamente rentista y pese a las diversas crisis, pero se ha mantenido como uno de los países OCDE con mayor concentración de la riqueza y con una de las mayores brechas entre los más ricos y los más pobres, solo por mencionar un par de ejemplos.
En este país lleno de paradojas, se encuentra la Universidad de Concepción, presente a través de sus tres campus repartidos entre las regiones de Bío-Bío y Ñuble. Esta ha sido históricamente una institución de rol público, y, por tanto, una contribuyente a la provisión del derecho social de la educación en un país que no lo tiene asegurado y a su vez una creadora de conocimiento crítico orientado al desarrollo de la sociedad.
A diferencia de las instituciones del estado o de la iglesia, esta universidad fue fundada un 14 de mayo de 1919 por una comunidad autónoma de académicos y ciudadanos del centro-sur de Chile como una iniciativa de futuro organizada desde las regiones con la misión de construir conocimiento y de educación superior de excelencia fuera de la capital.
Un siglo después de su fundación, logra ser una universidad completa y compleja, con una matrícula al año 2019 que superaba los 27.000 estudiantes, las 1600 jornadas completas equivalentes de académicos, y los 2600 funcionaros administrativos, profesionales y de servicios (Universidad de Concepción, 2020). Es en este mismo año, durante el transcurso de su centenario, que su actual rectoría decide llevar adelante un nuevo ejercicio de proyección al futuro desde su comunidad a través del desarrollo de un plan estratégico de 10 años orientado al horizonte 2030.
Para tal desafío, la Dirección de Estudios Estratégicos, organismo responsable de la planificación estratégica institucional, con apoyo de la Dirección de Comunicaciones, creó un equipo interdisciplinario encargado de diseñar y coordinar un plan de trabajo para la elaboración de un nuevo PEI.
En este punto creo oportuno comentar, que no existe una sola forma de plantear un proceso de planificación estratégica y que cada institución debe tomarse un tiempo en pensar la forma más adecuada para las características de su organización. Esto es importante, y en ese sentido el proceso de la Universidad de Concepción se caracteriza en términos generales por: ser un ejercicio de proyección a largo plazo, que considera transformaciones de larga duración; formular directrices generales que guíen y estimulen su desarrollo, pero que no restrinjan la iniciativa y autonomía propia de sus unidades y facultades; y finalmente se caracteriza por ser un trabajo participativo que busca involucrar a toda su comunidad, enriquecer el proceso con esta participación y contribuir al alineamiento organizacional en torno a un propósito y objetivos comunes.
De manera general el diseño de este plan definió cinco etapas: una etapa de preparación, para elaborar el material de apoyo, hacer un estudio de tendencias, revisar indicadores, preparar la campaña comunicacional, diseñar y gestionar las instancias de participación entre otros aspectos; una etapa de definición de misión, visión y valores, para consensuar colectivamente quiénes somos, cómo queremos ser en diez años y los valores que nos van a guiar para lograrlo; otra etapa de diagnóstico institucional, conformada por dos procesos de diagnóstico, uno participativo y otro de carácter técnico; una etapa de formulación estratégica, para la elaboración de los lineamientos y objetivos estratégicos; y finalmente la etapa de implementación orientada al desarrollo de la gestión estratégica del plan, que implica un trabajo posterior a la aprobación de este en el que se definen las estrategias, indicadores, iniciativas clave, su seguimiento y evaluación entre otros aspectos.
Al definirse este como un proceso participativo, se consideró un trabajo de sensibilización y comunicación constante para cada etapa del proceso, como una forma tanto de estimular la participación, como también, de ejercicio de transparencia activa. Esto tiene que ver con que uno de los objetivos principales declarados en el plan de trabajo es asegurar la participación de la comunidad en todas las etapas de este proceso, diseñando y aplicando mecanismos innovadores, inclusivos y que promuevan el empoderamiento de la comunidad universitaria.
Esto habla de llevar adelante un proceso de trabajo en línea con estándares internacionales de derechos humanos en materia de participación, los que según Álvez (2018), requieren del desarrollo de tres ejes relacionados entre sí: la inclusión, entendida esta como la extensión de la titularidad del derecho a participar de manera efectiva y la eliminación las trabas a los grupos tradicionalmente marginados; la innovación asociada a una estructura metodológica que asegure mayores niveles de participación, permitiendo mayores aportes de los intervinientes; y el empoderamiento, que implica que la participación termine siendo significativa para el resultado del proceso y aumente las capacidades de organización y deliberación de quienes participen.
Una ventaja para nosotros del uso de este estándar es que es pertinente con dos de los principios rectores de la Ley de Educación Superior Chilena, la que plantea que las instituciones de Educación Superior promoverán y respetarán la participación de todos sus estamentos en su quehacer institucional, junto con el respeto y promoción de los derechos humanos en relación a todos los miembros de su comunidad (Ley N°21.091, 2018).
El concepto de “Comunidad Universitaria” puede entenderse como aquel proceso de construcción
social por medio del cual un grupo de personas se siente representado o parte de un espacio físico o simbólico (Monsálvez, 2018). Bajo esta concepción, la Comunidad Universitaria se extiende más allá de los organismos y los tres estamentos que dan cuerpo a la Universidad (estudiantes,
académicos y funcionarios), e incorpora a todas las personas que se identifiquen o relacionen con
la Universidad como parte de su comunidad.
La ventaja de usar este concepto de comunidad es que permite fundamentar la participación de distintas partes interesadas tanto internas como externas, entre las que se encuentran los tres estamentos, exalumnos, exacadémicos, exfuncionarios, empleadores, pares internacionales, actores del mundo social, productivo, político, cultural entre otros.
Estas directrices implicaron que desde un principio del trabajo se diseñaran instancias de participación no presencial a través de encuestas en línea en diversos formatos y plataformas, apoyado con el desarrollo de estrategias de análisis cualitativo soportadas por un software especializado en teoría fundamentada y análisis de contenido. Este soporte y diseño de instrumentos serían clave para trabajar posteriormente en contexto de pandemia.
A su vez para la elaboración de la Misión, Visión y Valores, puedo destacar la realización de encuentros de trabajo triestamental gestionados por el equipo coordinador con todas las reparticiones y campus de la Universidad, como también haber contado con la posibilidad de inscribir encuentros de trabajo autogestionados bajo el mismo propósito y con una batería de materiales de apoyo pertinente.
Por otro lado, desde el diseño de la gobernanza del proceso, es importante destacar la elaboración de un organismo triestamental, llamado Consejo Asesor del PEI. Este organismo lo componen representantes de todos los sindicatos y federaciones estudiantiles, como también decanos representantes de los grupos de facultades y representantes de las vicerrectorías, con el rol de ser una instancia encargada de cautelar la visión global del proceso, asesorar sobre directrices que ayuden a guiar el trabajo y revisar los diferentes productos de cada etapa. Las ventajas de un organismo como este es poder contar con la contraposición de funciones, tener a alguien a quién rendirle cuentas, como también solicitar apoyo en momentos difíciles.
En ese sentido tuvimos la experiencia de enfrentarnos a una de las mayores expresiones político-populares del último tiempo en Chile, conceptualizada por algunos como el “estallido social”, que a partir del 18 octubre de 2019 cambió la prioridades de la sociedad Chilena y logró abrir uno de los procesos participativos más importantes para nuestra historia reciente: a través de un plebiscito tener la oportunidad de construir una nueva constitución política nacida en democracia, que a partir de la participación ciudadana en una hoja en blanco, dejé atrás la carta magna heredada de la dictadura cívico-militar de Pinochet.
Este cambio de prioridades afectó el desarrollo de los procesos participativos de la Universidad de Concepción y en consecuencia su Planificación Estratégica, que recién había terminado la etapa de elaboración de Misión, Visión y Valores. Ante esta circunstancia el equipo coordinador no tuvo más opción que generar una propuesta de modificación del esquema de trabajo, la cual, al ser presentado al Consejo antes descrito logró consensuarse en un plan y cronograma de trabajo legitimado para retomar el proceso en marzo del 2020.
Lo más interesante de todo esto, es que la crisis chilena de octubre de 2019 llevó al equipo a pensar el contar con alternativas al trabajo presencial ante un eventual resurgimiento de la revuelta social que nuevamente se tomara las calles. Finalmente, no fue la revuelta, sino que la llegada de la pandemia al país lo que haría cambiar la táctica para el desarrollo del proceso.
Ya en pleno proceso de confinamiento y medidas de bioseguridad contra el Coronavirus, el trabajo virtual se impuso como metodología de trabajo para la etapa de diagnóstico, pero contábamos con una ventaja a favor nuestro. Si bien la revuelta llevó directamente a la suspensión indefinida de las clases, los profesionales, administrativos y directivos continuamos trabajando, y gracias a esto, el diagnóstico técnico logró desarrollarse por su propio camino casi por completo, quedando a la espera solo el trabajo participativo.
Una vez finalizado el diagnóstico técnico, se recogieron los temas más críticos de este para ser consultados abiertamente a la comunidad a través de una primera ronda de encuestas en línea de orientación cualitativa que permitieron recoger desde los relatos una serie de ideas fuerza. Finalmente, en base a la sistematización de estas ideas se elaboró y aplicó una encuesta en línea de carácter cuantitativo que permitió valorizar y priorizar estas ideas con una muestra más representativa. En paralelo a este proceso se realizó una serie de entrevistas por videollamada a actores clave del medio externo, que permitieron finalmente triangular las perspectivas en un análisis institucional general.
De esta parte del trabajo es importante dar valor al trabajo de diagnóstico técnico, para el cual se diseñaron comisiones técnicas asociadas a las dimensiones del desarrollo institucional compuestas por actores clave de la institución directamente implicados en las funciones de cada dimensión, entre los que se encuentran profesionales, directores y académicos. Estos equipos son estratégicos para el proceso, sobre todo para el desarrollo de la implementación, ya que ellos estarán en la primera línea de la formulación y gestión de las iniciativas concretas que irán materializando el logro de cada objetivo.
En ese sentido, estas comisiones han jugado un rol clave en la etapa de formulación estratégica, sobre todo a la hora de trabajar en la elaboración de objetivos estratégicos, tarea para la cual se gestionó y preparó un curso de capacitación en línea sobre herramientas de gestión estratégica con académicas de la Universidad expertas en esta materia, que les permitiera conocer los elementos necesarios para crear objetivos, estrategias e indicadores.
Para cada una de las etapas se ha considerado la participación de la comunidad, abordando esta según los requerimientos para la generación de los productos asociados a cada una. En ese sentido, la etapa de formulación estratégica representa un desafío mayor para un proceso de este tipo y bajo este contexto, en el cual una participación masiva se hace prácticamente inviable. Es así, que la resolución de este problema fue dada principalmente a través del desarrollo de encuentros de trabajo triestamentales en los que se convocó a los representantes de los tres estamentos a través del Consejo Asesor del PEI a trabajar en grupos de discusión de 12 personas, facilitadas por un integrante del equipo coordinador con el propósito de retroalimentar las propuestas de lineamientos y objetivos estratégicos.
Si bien no se ha llegado al momento de implementar y hacer control de gestión, siempre se debe hacer el ejercicio de ver las tendencias en gestión estratégica usadas tanto el ámbito público como privado para trabajar la configuración que sea más pertinente a la realidad de cada institución. Aquí el abanico es amplio, dentro del cual se puede destacar el uso del Cuadro de Mando Integral, los indicadores clave de desempeño, los OKR, el diamante de Hambrick, entre otros.
De todas maneras, en lo que respecta al trabajo de avanzar decididamente hacia el logro de los objetivos en las universidades, una forma muy prometedora es realizarlo a través de la creación y gestión de proyectos estratégicos que pasen a ser parte de la cartera de inversiones de la institución y que impacten en gran medida las dimensiones del desarrollo institucional, con tal de que involucren la participación de todos y todas en su consecución.
Considerando que las IES públicas son complejas, y que suelen administrarse con facultades que tienen mucha autonomía, es importante que desde esa autonomía se tribute al logro de las directrices institucionales generales. Para esto es importante alinear sus propias planificaciones en este sentido, ser capaces de monitorear su desempeño a nivel central y facilitar las herramientas y estímulos necesarios para asegurar su desarrollo. Esto implica tener un conocimiento cabal de la arquitectura estratégica de la institución y de la gestión de sus recursos e iniciativas. Es como si la rectoría tuviese un partido de ajedrez que es su cartera de proyectos y planes operativos, pero en paralelo se están jugando muchas partidas, a lo menos una por facultad o centro dependiente, entonces aquí se necesita tener la capacidad de supervigilar el proceso completo, ver si una facultado tal facultad está teniendo tal o cual problema para otorgarles los apoyos pertinentes y avanzar hacia un progreso sistémico de la institución.
Reflexiones finales
La crisis sanitaria puso en evidencia la importancia de estar preparados para responder a las demandas de un entorno cada vez más dinámico, complejo y exigente, desafío para el cual la planificación estratégica es una herramienta que, si bien no asegura el éxito, puede mejorar las posibilidades y ser muy útil para alcanzarlo.
Este trabajo implica desafiar y expandir nuestras percepciones de lo que es posible más adelante, y en ese sentido, realizar estudios prospectivos como un apoyo para inspirar la acción y movilizarse hacia nuevos escenarios, acordando el futuro deseado sobre la base de la priorización de las afinidades por encima de las divergencias (Máttar, 2020).
Es así que esta implicancia se traduce en la tarea de perfeccionarse en la planificación estratégica y su función previsora, sobre la base de la identificación de prioridades presentes y futuras. También en aumentar la participación de forma proactiva de todos los actores, en la búsqueda de alternativas realizables que promuevan una mejor utilización de los limitados recursos disponibles, el ajuste al contexto, la determinación de procesos y su mejora o rediseños para la efectiva elaboración de los objetivos estratégicos (González, Crespo, & Carrazana, 2020).
Para esta tarea es relevante considerar que en instituciones de carácter o de rol público, y sobre todo en contextos de crisis, es necesario contar con un diseño que logre balancear un trabajo técnico que permita elaborar los elementos necesarios para la toma de decisiones, junto con un trabajo participativo en línea con el estándar internacional de derechos humanos en materia de participación ciudadana que permita la inclusión efectiva de la comunidad en la definición de estas decisiones estratégicas.
En ese sentido, es esta participación guiada por el trabajo técnico la que permitirá hacer retroceder los efectos de la incertidumbre en los distintos estamentos y generar directrices estratégicas robustecidas y legitimadas por los aportes de nuestras comunidades que favorezcan el alineamiento de la organización en torno a un propósito de desarrollo común que contribuya a la transformación de la sociedad y al desarrollo sustentable del proyecto propio.
No es lo mismo presentar, a un organismo colegiado de alta dirección encargado de aprobar un Plan Estratégico, una propuesta elaborada por un par de equipos técnicos, que entregar una hoja de ruta consensuada entre cientos de personas que forman parte activa de la gran comunidad de pensamiento que es cada casa de estudios.
Es así, que creo profundamente que, tanto en este contexto de pandemia, como en cualquier otro, no hay que tener miedo ni resquemores a la participación de las comunidades universitarias, ni mucho menos a la generación de cambios importantes al interior de las universidades.
Las instituciones deben asumir con valentía el riesgo que significa ser protagonistas de su propio destino, tomarle el peso científico al avance imparable de las fuerzas de la historia, y, en consecuencia, cambiar todo lo que tenga que ser cambiado con tal de construir una sociedad más justa, que asegure la dignidad de todas las personas que le dan vida y de los ecosistemas que la sostienen.
Referencias
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